Het cultuurmanagement als instituut is altijd beïnvloed geweest door politieke inmenging, wat een zeer negatieve invloed had op het hele proces. Dat is de conclusie van SQS Consultancy & Research en Effective Strategy & Governance, die in 2021 een onderzoek uitvoerden naar het functioneren van de Directie Cultuur Aruba (DCA).

Drs. Ing. Herbert I. Diaz, MM en Drs. Mario E. Croes van de twee bedrijven maakten de analyse in opdracht van de minister van Cultuur in 2021. Zij onderzochten de managementprocessen van zowel het Instituto di Cultura (ICA), dat later DCA werd.

Het rapport werd vorige week openbaar en bereikte verschillende instanties, waaronder het parlement. Dit gebeurde nadat in 2022 mevrouw Xiomara Maduro destijds slechts delen van het rapport had gepubliceerd en zich daarbij beriep op de privacy van personen die in het onderzoek genoemd waren.

Diaz en Croes, met ondersteuning van de Directie Human Resources en de DCA, deden een evaluatie waaruit volgens hen duidelijk werd dat partijpolitieke inmenging een negatieve invloed had op het cultuurmanagement. Bovendien is het doel van optimaal cultuurmanagement, dat moet aansluiten bij de mensen die actief zijn in het culturele veld, nooit van de grond gekomen.

Aan de andere kant werden vanaf het begin activiteiten ontwikkeld om invulling te geven aan de verbinding tussen toerisme en cultuur, waarmee een relatie werd gelegd tussen het traditionele culturele veld en de sector daarbuiten. De publicatie *‘Winning the Future; Strategic Plan for the Development of Tourism’* uit 2011 bevat concrete onderzoeksgegevens waarop een cultuurmanagement kan worden gebaseerd. Naast het traditionele culturele veld creëren transformatieve sectoren in de samenleving een nieuwe vraag van klanten, die het cultuurmanagement beïnvloedt. Deze nieuwe behoeften vertalen zich in eisen die betekenen dat het organisatiemodel van de DCA zich moet aanpassen, zowel qua thema als functioneren, als de directie relevant wil blijven.

Een analyse van het operatiesysteem van de DCA toont een interne gerichtheid, met weinig innovatie. Anderzijds merkten de onderzoekers wel op dat het personeel trots is op de DCA, respect heeft voor de directie en zich bewust is van hun verantwoordelijkheid voor de organisatie.

Hoewel de primaire processen van de organisatie goed functioneren, zijn er tekortkomingen op strategisch en onderzoeksniveau. Dit komt onder andere door een gebrek aan goed opgeleid personeel. Zelfs wanneer de noodzakelijke functies voor effectief management zijn ingevuld, voldoet het personeel in veel gevallen niet aan de vereisten voor het werk. Bovendien is het managementsysteem van de directie niet gericht op operationele doelen of beleidsdoelstellingen die meetbaar zijn.

Conflictpunten

Ook werden de punten geïnventariseerd die een optimaal functioneren belemmerden, op basis waarvan ook verbetertrajecten werden voorgesteld. Het eerste traject betreft incrementele verbeteringen die op korte termijn mogelijk zijn, gebaseerd op het bestaande systeem. Het tweede traject is de ontwikkeling van een nieuw organisatiemodel dat volledig gericht is op waardecreatie. DCA zal zich moeten transformeren om daadwerkelijk een nieuwe zogenaamde *‘unique selling point’* voor Aruba te creëren. Een uniek sector voor Aruba.

De onderzoekers benadrukken dat dit niet noodzakelijk betekent dat alle processen vanaf nul moeten worden opgebouwd, maar dat het gebaseerd moet zijn op de filosofie van Apple-medeoprichter Steve Wozniak: “zorg ervoor dat elk aspect van een product (in dit geval ‘Cultuur’) goed functioneert.”

Vermeld moet worden dat er in het verleden al verschillende rapporten zijn geweest waarin een effectief cultuurmanagement voor Aruba werd uiteengezet. Onder andere het *‘Integraal Cultuurbeleidsplan Aruba’* uit 2006 kreeg meer nadruk in het managementrapport van 2015 tot 2017. Wat hierbij naar voren kwam, was dat de waarde werd geformuleerd op basis van de prioriteiten van de belangrijkste stakeholders en ook op basis van de behoeften van de toeristische sector, zoals vastgelegd in het strategisch plan *‘Winning the Future; Strategic Plan for the Development of Tourism’* van 2011. Dit plan illustreert de interesse van de nieuwe toerist, die meer gericht is op beleving.

Evaluatie

De transformatie van het Instituto di Cultura naar de Directie Cultuur in 2007 was gebaseerd op de visie dat de entiteit moest worden gereorganiseerd om zich te richten op de ontwikkeling van management, onderzoek en documentatie van het culturele veld. Na tien jaar had een evaluatie moeten plaatsvinden om te zien wat er wel of niet was bereikt na de reorganisatie. Echter, details van deze evaluatie ontbreken, in de zin dat niet is vastgesteld welke doelen wel of niet zijn bereikt. De directeur van de DCA verklaarde in de analyse dat de jaarverslagen de behaalde resultaten beschrijven, maar afgezien van de financiële stromen (subsidies) is er geen evaluatie of de doelstellingen daadwerkelijk zijn gehaald, aldus Diaz en Croes in 2021. “Het was niet mogelijk om op basis van de ontvangen documenten het resultaat van het reorganisatietraject te evalueren,” aldus de onderzoekers in hun rapport.

Diaz en Croes citeerden verschillende onderzoeken, zoals *‘A strong and resilient economy 2019-2021’*, *‘A Strategy to Position Aruba in the Competitive Global Economy by Transforming San Nicolas into a City of Innovation and Culture’*, *‘Nationaal Onderwijsbeleid Aruba 2030’* (dat educatieve antwoorden moet bieden op economische, arbeids-, technologische, milieukundige, sociale en culturele terreinen), *‘Isla Inovativo’*, geproduceerd door de Centrale Bank van Aruba in 2018, en ook het rapport *‘Building a Better Citizen Experience: e-Government Roadmap 2021-2025’*, als onderdeel van hun analyse van de DCA.

Het onderzoek omvatte een evaluatie van de operaties, het personeel en hun capaciteit. De conclusie is dat er veel gebieden zijn die verbetering vereisen, waaronder het niet leren van de fouten van anderen. Wat betreft de financiën, waaronder subsidies aan stakeholders, ging het grootste deel tijdens de periode 2013-2016 naar de DCA zelf. Maar vanaf 2017 kreeg de verdeling een meer gelijkwaardig karakter.

Diaz en Croes benadrukten dat verschillende van de problemen binnen de DCA intern liggen en relatief eenvoudig kunnen worden opgelost. Er zijn ook andere problemen die op hetzelfde niveau verband houden met elkaar en evene